《环球人物》9月刊刊发上海交通大学上海高级金融学院副院长、市场营销学教授陈歆磊的点评文章，文章指出，虽然乐高目前的经营情况还不错，但它的商业模式和市场定位也存在一些问题，主要是价格高昂，一旦市场上出现更有创造力的拼插玩具，乐高的地位就会面临很大的挑战。

乐高家族传四代 全靠一个“拼”字

即使你是没玩过乐高的人，也一定见过这种风靡全球的儿童玩具——五颜六色的塑料拼插积木，每块积木的一面有若干圆形凸粒，另一面有可嵌入凸粒的凹孔，能组装成各式各样的建筑、动物、卡通人物等，是颇受孩子们欢迎的益智玩具。而乐高的设计和制造商，就是丹麦的首富——克里斯滕森家族。创业至今，他们持续经营了85年，将乐高从一个小作坊变成了全球第二大玩具生产商。

中国有句俗话“富不过三代”，而克里斯滕森家族已经传承了四代。在乐高的发展史上，有过几次起伏和转型，在每一次波动后总能迎来新的生机。现在，这家老牌企业再次面临转折点 ：9月5日，乐高发布了2017年上半年财报，集团整体收入较去年下降5%，营业利润下降6%。不过，去年乐高的营业收入创下了历史上的最高值，此前，企业保持了近10年的两位数增长。面对发展速度放缓的趋势，乐高集团在财报会议上宣布，业务重心将转向以中国为代表的新兴市场。

追溯乐高的历史，首先要提到这种积木的发 明人和企业创始人——奥勒·克里斯滕森。他出 生于1891年，本来是一个木匠，经营着自己的木工厂。从年轻时起，奥勒就喜欢制作各种小玩具，无论是飞机、汽车还是人物、动物，都形态逼真。

1932年，全球经济陷入大萧条，手艺人普遍接不到订单。奥勒的木工厂也难以为继。经过慎重思考，他决定转型做玩具，并给公司和产品起名为“乐高”，丹麦语的含义是“用心地玩”。

奥勒对产品质量有极高的要求。有一次，他的儿子哥特弗雷德给木制玩具涂漆，本来应该涂三遍却只涂了两遍，完工后兴冲冲地告诉父亲，自己为公司节省了开支。奥勒非常生气，马上要求儿子把已经包装好的玩具拆开，涂上最后一遍漆，重新包好给客户送过去，即使熬通宵也要按时完成。为了强调质量，奥勒在工厂里挂了一块木牌，上面刻着“只有最好的才是足够好的”，这句话直到今天仍然是乐高公司的原则之一。

上世纪40年代后期，玩具产业进入了塑料时代。奥勒购买了注塑机器，开始制造塑胶玩具， 并设计出带有凹凸面的积木，任意两块都可以拼插在一起。对于玩具行业来说，这是一个划时代的发明。这一时期，乐高玩具以鸡、鸭、狗等动物，以及拖拉机、卡车等具有农耕特色的造型为主。

1958年，奥勒去世，哥特弗雷德成为第二代掌门。当时欧美的汽车工业正飞速发展，哥特弗雷德果断将公司从“农耕文明”带入“工业文 明”，各种造型新奇的汽车玩具成为这一时期的主要产品。另外，拼插积木在奥勒时代并非主打产品，哥特弗雷德却认为，这种积木比生产现成玩具更有市场前景，于是将拼插积木作为公司的主流产品。事实证明，这个决定是正确的，拼插积木大受消费者欢迎，乐高也开始向挪威、德国、瑞士等欧洲其他国家扩张。

1979年，奥勒的孙子杰尔德成为公司掌门。 此后，乐高迎来了长达15年的黄金发展期。经过两代人的积累，杰尔德时代的乐高产品已经非常成熟，玩具在设计上完全由想象力主导，开发了很多主题系列——太空、城堡、海盗等，公司营业收入从1978年的1.42亿美元增长到1993年的12 亿美元。1990年，乐高跻身全球十大玩具厂商之列。

杰尔德担任公司CEO长达25年，大部分时间都顺风顺水，但从上世纪90年代末开始，乐高的产品线拉得太长，耗费了大量精力在衍生产品上。 1998年，公司财报出现赤字，这是其半个多世纪以来的第一次亏损。杰尔德开始调整公司架构， 但并没有从根本上扭转颓势。2003年，乐高出现 断崖式暴跌，营业收入下降25%，全年亏损2.4亿美元，一度濒临破产。

为了挽救公司，杰尔德决定将公司大权交给 更有能力的职业经理人。2004年，他聘用了乐高历史上第一位“外人”CEO——时年36岁的约根·奈斯德普，自己则退居幕后。这是一个英明的决定。年富力强的奈斯德普大刀阔斧地裁掉了将近一半的非生产线人员；将瑞士和美国的工厂转移到劳动力相对低廉的东欧和墨西哥 ；组建研究团队对儿童喜好进行分析，并聘请新的设计师， 开发互联网时代的新产品，向机器人、电子游戏、电影、手机APP等品类延伸。

在奈斯德普的带领下，乐高又获得了10多年 的快速增长。集团营收由2005年的11亿美元，增至2016年的54.7亿美元。特别是2015年，乐高取得31%的历史最高增速，仅次于芭比娃娃的母公司美泰，成为世界第二大玩具厂商。从2008年起，杰尔德成为丹麦首富，并蝉联至今。

2016年，乐高的营业收入达到历史顶点，但增长速度却从多年来的两位数降到6%，这一变化引起了管理层的高度注意。去年底，奈斯德普宣布辞去CEO职务，改任集团董事长。杰尔德的儿子、家族第四代成员托马斯接掌公司。

托马斯早年任职于其他行业，在乐高陷入危机期间回到家族企业，参与了公司再次崛起的过程，在业内口碑很好。在他看来，乐高发展速度放缓的主要原因是欧美市场的饱和，这些发达国家的玩具产业已经比较成熟，一些新型玩具、年轻品牌的出现也分化了消费者对乐高的热情。因此，他正在加快开拓新兴市场，其重心就是中国。

今年上半年，乐高在中国市场的营业收入实现了两位数增长。托马斯表示 ：“全球化策略为乐高带来了新的机遇。”奈斯德普也表示，中国有成熟的电子商务体系，乐高与腾讯、阿里巴巴、京东等平台的合作使线上销售发展迅速。

目前，积木玩具依然是乐高的核心产品，但托马斯也正在重点发展另一个方向——儿童教育。以积木为依托，乐高在全球开展了一系列关于想象力的培训和活动，其中包括在中国举办的“乐高机器人大赛”。此外，为了与平板电脑和手机争夺游戏市场，乐高还推出了编程积木机器人，将实体玩具、传统拼插方式与数字体验相结合。

当然，乐高也有一些不会改变的东西，比如杰尔德总结的11条管理原则，包括：和员工亲近，也要保持适当距离；工作要精细，计划须灵活；勇于自我表达，但要注意策略；要有远见，同时脚踏实地 ；关注舆论，但不为其所累，等等。

这些原则可以证明丹麦首富家族的商业智慧，但乐高能否重回增长轨道、延续辉煌，最终还是取决于产品本身的吸引力。

导师点评（上海交通大学上海高级金融学院副院长、市场营销学教授 陈歆磊）：

如果仔细分析乐高，可以发现其从一家小工厂到崛起，再成为巨头的过程是有几个节点的， 但其中最关键的并非是它的拼接设计专利。

第一个节点是开发可重复使用的拼接玩具。这源自其第二代创始人的信念，即“乐高不应该只制造昙花一现的产品，而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界”。这也是乐高不同于其他玩具的最明显之处。

第二个节点是主题产品的出现。虽然乐高发明了拼插结构，但要让孩子自己去创造各种复杂的造型是很难的，因此乐高后来推出主题产品，比如房子、飞机、小镇等，通过说明书教孩子如何去组装，其本质是围绕某个主题卖一套产品清单，孩子照清单拼装即可。这样一来难度大大降低，对孩子来说，产品变得非常吸引人。

第三个节点是产品中出现了人物和故事，开始打造IP，品牌从而更快地增值、扩张，这也是乐高后来发展多产业链的核心。其实，乐高自己本来没有IP知识产权，最初的人物形象是向《星球大战》《哈利·波特》等影视出品方购买，但慢慢地， 消费者开始接受乐高产品可以有故事，于是乐高逐渐打造自己的IP，比如《乐高大电影》。设想一 下，如果乐高今天没有属于自己的人物形象，全世界的厂家可以生产很多类似的、更便宜的产品，那么乐高可能早就不复当日的辉煌甚至消失了。

在乐高的品牌价值中，第一位是创意，让消费者觉得玩乐高可以培养创造力，这是企业的核心竞争力。其次是这些年培养的IP。但变形金刚的母公司孩之宝、漫威动画等是先有故事、人物等 IP，然后才有玩具产品，乐高则反其道而行之。

虽然乐高目前的经营情况还不错，但它的商业模式和市场定位也存在一些问题，主要是价格高昂，与其宣传的“创造力”价值并不相符。在美国，乐高更多时候是家长送给孩子的礼品，因此每到圣诞节、感恩节前夕都会脱销。之所以定价高，是因为它的生产成本很高，小配件非常多， 又很精细，易损坏，这些都限制了大规模生产的能力。目前，乐高产品一般都要几百元到几千元，而孩子只要几天就拼好了，然后就放在一边，很少再去反复拼装，最后就成了家里的摆设，造成很大浪费。这是乐高产品设计方面的一个大问题，即不具备反复创造的空间。

虽然乐高的宣传是启发孩子创造力，也开了乐高学校，但其营业收入里的大部分仍然是靠直接卖产品得来的。当前模式下的乐高就像一本书， 看完一遍后，人们一般不会再看第二遍，而且这本书卖得还很贵。从这个角度看，乐高产品显然更适合租赁模式，但是由于其部件的复杂性，操作起来很困难。从市场情况看，消费者对乐高的产品仍然买账，尤其是孩子们爱不释手，加上乐高对于渠道的控制力很强，产品目前供不应求，所以它也并不打算改变现有的商业模式。不过，一旦市场上出现更有创造力的拼插玩具，乐高的地位就会面临很大的挑战。