5月9日，《第一财经日报》刊登上海交通大学上海高级金融学院（SAIF）院长王江教授的专访报道，采访中，王江教授表示，建设一个真正世界一流的商学院，起步可以快一点，但要达到目标，没有捷径，没有偷工减料的办法，只能通过十几年、几十年甚至更久的努力。

上海高级金融学院院长王江教授：世界一流商学院无法“速成”            

建设一个真正世界一流的商学院，起步可以快一点，但要达到目标，没有捷径。教授们的选择，是商学院地位的最重要指标之一。

5年前成立时，暂时栖身于上海交通大学徐汇校区一幢小楼里的上海交通大学上海高级金融学院（下称SAIF），是全世界唯一一所金融类商学院。现在，这所年轻的金融学院，已经被一些北美和欧洲顶尖的金融MBA申请者列入他们的候选名单里。

教授们的选择，是商学院地位的最重要指标之一。全球最出色的华人金融学教授们比上述项目申请者更早关注到这所金融学院，截至2014年初，他们中有三分之二的教授已经将自己长期或者阶段性教学和研究的目的地，圈定在了SAIF。

“今天，中国的问题，就是世界的问题，将来很可能是世界的主要问题。” SAIF学术委员会主席（院长）王江教授对《第一财经日报》分析，这对于研究者来说有着巨大的吸引力，“这些问题的解决，不仅具有重大的学术意义，也具有重大的现实和历史意义。”

5年的“速成”之后，SAIF坚持把自己定位为一家研究型的、以金融为特色的商学院，这意味着它决心花上漫长的时间成就“一流”的目标，“建设一个真正世界一流的商学院，起步可以快一点，但要达到目标，没有捷径，没有偷工减料的办法，只能通过十几年、几十年甚至更久的努力。”王江说。

定位

2009年4月29日，国务院《关于推进上海加快发展现代服务业和先进制造业，建设国际金融中心和国际航运中心的意见》全文公布。将上海建设成为国际金融中心，建立中国的现代化金融体系，这是一个国家战略。

在此前的10天，由上海市政府依托上海交通大学创建的上海高级金融学院正式揭牌成立。这所由政府主导成立的商学院，筹备了近15个月。

“（为国家战略）提供思想和人才，”王江对于SAIF的创建初衷总结说。从计划经济时代的金融体系，迅速过渡到开放的、与国际接轨的、现代化的金融体系，既需要实务型人才，也需要研究型人才，人才更是思想的源头。

作为商学院中的“后起之秀”，SAIF如何提供“思想和人才”？首先是研究型学院的定位。一流商学院的存在和价值，是以其超前性和指导性的研究作为基础的，这恰恰也是市场所需要的。王江分析说，金融是应用性、操作性极强的领域，如果把为中国金融发展提供支持和指导作为目标，则必须对中国金融进行深入研究；而实际上，目前国内管理学教育（包括金融学教育）多半照搬西方现成的内容，与真正的市场需求有巨大差距。“当然，一般性的原理是放之四海而皆准的，但具体的应用必须要跟经济和市场的实际结合起来，否则就不能真正满足培养高端管理人才的要求。”

长期在MIT斯隆管理学院执教的王江，对美国的管理学教育了解甚深。他分析说，美国的管理学教育之所以走在世界前面，原因就是依靠研究型商学院所产生的新的管理理念、思想、理论和应用，这些也是其教学的基础。以金融研究为例，商学院的研究超前应用30年。比如，资产组合理论诞生于上个世纪50年代初，真正在市场上（如资产管理业）得到充分运用已是70年代末；金融衍生产品的风险分析和定价理论确立于上个世纪70年代，直到2008年金融危机之前，很多大范围的应用还在不断出现。

“一流的商学院，要能产生自己的管理思想、管理理念、管理框架、具体的理论、应用和技术。研究是基础。”

治理

一个月以前，一个由全球著名金融学家、一流商学院院长、综合类大学校长组成的6人外聘专家小组进入SAIF。在听取学院正式的介绍和汇报之后，他们采取了“背对背式”的约谈方式，与资深教授、年轻教授、学员和校友、员工进行了充分的沟通，最终给出了一份详细的“诊断报告”。

“诊断报告”的结果显示，外聘专家小组将“治理结构”，评判为SAIF最值得肯定的做法之一。

在中国，行政体制主导了大学、院系的发展，教授行政化是普遍现象，而SAIF从一开始就采用了全球顶尖商学院所实行的“教授治院”的治理模式。

在治理结构上，SAIF有理事会、学术委员会、院务会。作为一所由上海市政府依托综合性大学创建的金融学院，理事会是上海市政府和上海交通大学为了加强对学院建设的决策领导和宏观指导，推进和保证学院的创新体制、机制和开放式办学而设立的组织；学术委员会是“教授治院”的主体，由所有资深教授组成，对SAIF发展理念、治理原则、重大决策进行讨论和决定；院务会则承担日常运营，负责发展规划和实施方案的落实。

“国内大学里，教授（教师）与行政人员的比例一般是1：1或者1：2，而全球一流的商学院里，这个比例一般是1：5，”王江分析，教授行政化后看似省下了行政人员的数量，但负面的影响是浪费了教授的教学与研究时间。教授行政化的另一个原因是资源配置行政主导，担任行政职务，会有利于资源分配。

怎么能既让教授参与主导学院的发展，又要避免教授的行政化？SAIF首先强调的是行政不能代替研究和教学，行政职位的权力只和工作相关，资源按需分配；其次用轮岗的方式让教授参与行政工作，体现教授的领导力，但任期3年，不废研究的“内功”；第三是依靠强有力的专业行政团队提供高效高质的支持。

挑战

对标全球顶尖商学院，SAIF在5年时间里，达到了全球顶尖商学院50年才能够达到的学生规模。但从师资规模上看，仍相差甚远。SAIF虽有54名教授，其中有20名全职教授，对比定位和学生规模相当的伦敦商学院，其全职教授数量则超过了100名。这意味着教授们需要超负荷地投入到教学和部分行政工作中去，但又与SAIF设定的“研究型学院”的目标发生了冲突。

在研究型商学院的目标下，SAIF的教授们一年的工作量包括3门课和相应的论文指导，为了鼓励教授们将精力更多地投入到研究中去，SAIF逐步对教授的额外授课总量做出限制。

解决资深教授短缺的问题，对于SAIF来说，成为最为紧迫的问题之一。方法一是寻找市场上顶尖的教授资源填补短缺；方法二是将有限的教授资源用于核心课程的教学上，SAIF通过聘用兼职教授、授课教授（包括以教学为主的教授）来减轻教学压力；方法三是自己培养年轻教授梯队。

“只有当我们在研究中国问题上居于世界第一，作为研究和教学的基础，加上有最好的师资，培养最高端的人才，才能说我们是世界一流的商学院。”王江说，“这是我们在接下来的5年、10年甚至更长时间里需要不断努力的方向。”

上海高级金融学院院长王江教授：世界一流商学院无法“速成”