9月18日，FT中文网发布上海交通大学上海高级金融学院副院长、市场营销学教授陈歆磊和研究员杨凯涵的观点文章，他们在文中指出，乐高的品牌价值和用户价值之间存在着根本性错配，合理的选择是租赁模式，但这也不是坦途。

乐高的破绽

9月5日，因为营收出现近10年来的首次下滑，乐高宣布全球裁员8%，以简化其业务模式。营收下降主要来自美国和欧洲部分国家，中国依然保持两位数的增长。消息披露之后，另一家知名玩具公司反斗城也声称，因为无法偿还明年到期的一笔债务而有可能破产。在电商的冲击下，反斗城的实体店今年已经关闭了12家，负债累计高达50亿美元。两家私人玩具公司负面消息的曝光，导致美泰和孩之宝等上市公司的股价出现大幅波动。
市场普遍认为，玩具和传统制造业一样，正在经历数字化的冲击：孩子们越来越多的时间花在网络游戏上。这样说，当然有道理。但是，如果是这样的话，不能解释为什么乐高在中国市场会有两位数的增长，而中国恰恰是全球第一大网络游戏市场。

乐高官方曾经透露，占乐高销售额80%的市场所拥有的儿童数量仅占全球儿童总数的20%。也就是说，拥有超过2亿儿童的中国市场仅占乐高全球市场份额很小的一部分，中国市场的两位数增长不能抵消欧美市场的大幅萎缩。因此，未来中国市场的增长对乐高至关重要，但遗憾的是，乐高中国的增长虽然看上去相当强劲，但却很有可能是风光一时。

乐高的品牌内涵包括创造力和IP，其中创造力是最核心的价值，但实际上，用户消费的不是乐高的创造力，而是一次性的按图拼接。从价格上说，这是相当昂贵的拼接，但它并没有达到开发儿童智力的作用，这种用户价值和品牌核心价值的错配，短期来看，不会对销售产生太大影响，但是长远来看，这种错配会让乐高的增长不可持续。

乐高的核心属性是创造力

寒冷的丹麦王国有两样东西对世界上千万个家庭产生了深刻的影响，一个是安徒生童话，另一个是乐高积木玩具。2016年，乐高的营业额达到51亿欧元，盈利12.4亿欧元，超越Mattel（芭比娃娃的母公司）成为了世界最大的玩具公司。每小时，乐高的丹麦工厂可以产出超过300万块积木；每年生产的积木排列起来，可以绕地球整整24圈；2015年，乐高宣布投资数十亿欧元在中国嘉兴开设工厂。工厂占地面积31.5万平方米，雇佣超过1500名员工，2017年投入运营之后，将为亚洲区提供超过80%的产品。

纵观乐高80余年的历史，有三个环环相扣的里程碑：乐高砖、乐高套装和乐高小人。1950年代末，乐高注册了拼接专利(interlocking technology)，在模具上浇筑成型的零件由两部分组成：底座，和数量不同，但粗细一致的柱子。这些柱子可以镶嵌到其他零件的底座下方，并自由拆下。乐高将独创的原件命名为“乐高砖”(Lego Bricks)。到了1963年，乐高把原有的CA塑料置换为树脂合成的ABS塑料，保证了材料无毒、无味、耐磨。由此一来，乐高积木便适于所有年龄段玩耍。此外，由于注塑工艺特殊，乐高能够保证砖块拼接之后的缝隙小于2微米。据乐高透露，每生产1百万块乐高砖，不达标的只有18块。不仅如此，任何一块1963年之后生产的乐高砖，都能和一块1958年生产的无缝对接。这样的共享性带来的是无尽的拼接可能和想象空间。据统计，六块八粒柱子的乐高砖可以砌出超过1亿零298万种组合，这为乐高后来成为“创造力”的代名词提供了技术基础。

乐高砖的推出并没有在市场上引发太多关注，直到1964年，乐高推出不同主题的系列套装，包括火车、城堡、市镇、航空等，套装销售才开始带给乐高真正的增长。不同套装之间共享大量的乐高砖块，因此孩子们拥有的套装越多，可搭建的系统就越大，乐高积木的创造力价值也就越高。

在此基础上，乐高又推出了匹配套装的 “乐高小人”。这些小人具有不同的脸谱、服装和职业，这样一来，乐高玩具的拓展性、可玩性、故事性变得极高。正如沃顿商学院的Daviad Robertsen在《乐高：创新者的世界》一书中所写：“如果每块乐高积木都可以和其他乐高积木相连，那么每个乐高产品都是更大的乐高宇宙中的一个独立但完整的组成部分，乐高也就能够为儿童提供持续游戏的可能性。持续游戏伴随着几乎无限的销量”。从乐高小人成型的1975年到1993年，乐高的规模每年都翻倍，年营业额从1980年初的12亿-13亿克朗一路飙升至66亿克朗，跻身全球十大玩具制造商（Advertising Age, 1992）,并占据了世界80%的积木玩具市场。

从营收上来看，乐高历史上最重要的两个爆发点是主题套装和“乐高小人”的推出，前者让拼接变得简单和可操作，后者则成为乐高向IP转型的契机。与迪斯尼和漫威不同的是，乐高是先有产品后有故事，而不是传统的先有故事后有产品。在产品上做故事，其难度显然要比有故事再做产品要大。于是，乐高只能通过购买别人的IP嫁接到自己的产品上。比如，乐高从好莱坞引进超级IP并打造成主题套装，包括星球大战（1999）、小熊维尼（2000）、哈利波特（2001）。这种做法虽然被市场广泛认可，但问题在于利润不高。为了解决这个问题，乐高推出了自己的IP。乐高版本的大电影《乐高蝙蝠侠》在2017年获得6亿美元的票房。从2012年-2016年，乐高的营业规模扩大1.64倍，但整体而言，乐高IP变现的能力并不算太强。

创造力没有真正得到消费

创造力与教育是乐高一贯的价值主张。直到今天，乐高依然在宣扬“用6块8柱的砖块能够创造出10亿种搭配”，但事实上，这些砖块的无限延展性早已被封存在一个个套装里面。在利益的驱动下，乐高只会选择盈利价值最高的产品，这必然导致套装在销售中占主要份额。这就导致了乐高品牌所宣扬的创造力培养和其实际商业模式之间的错配。

试问，一个孩子，面对一盒封面上印刷着精美的图案、盒子里装有按顺序编排的一袋袋砖块、步骤清晰的彩色拼装图的积木，他/她是会选择发挥自己的想象，随意拼出自己想要的形状，还是会按部就班地还原封面上的模型？答案很可能是后者。更多的时候，由于套装赋予了丰富的故事属性，孩子们只想要迅速拼装成型。这样一来，真正能够拓展创造力的拼装阶段往往被忽略掉了。很多家长为了省事，直接帮助孩子拼装完成，然后就可以得到一个安静的下午。而大多数孩子是不会反复拆装这些套装玩具的。最终的结果是：家里摆满了昂贵的乐高玩具，而孩子们接着期盼下一个乐高玩具。这样的拼装玩具和一个市场上的成品玩具有多大的区别？孩子又能得到怎样的教育？

在中国当下，大部分的年轻父母都是在“只生一个好”的大背景下成长起来的，虽早已为人父母，很多方面依然予取予求。他们年少时，虽然没有得到过乐高的陪伴，但却体会过礼物和玩具不断的甜头。在他们教育之下的当代儿童，这种甜头恐怕会只增不减。当孩子收获到一份乐高套装，在迅速拼接和玩耍的新鲜感过后，只会不断想要下一个套装。大量中产家庭面对的，不是一个可以无限拓展的乐高创意体系，而是一个永久的积木仓库。这样的产品，从儿童教育的角度上来说是不道德的。

租赁是最合适的模式

自从套装销售变成乐高的商业模式以来，乐高积木就注定是一个昂贵的礼物。是礼物，就有季节属性，也就伴随着极高的市场不确定性。乐高50%的销量都是发生在圣诞节前10周，对某一个特定系列的需求可能会突然激增或者降低30%。这种不确定性是乐高过去几十年与各类代工厂合作频繁受挫的关键原因。因此，乐高在中国亲自设厂其实是面对供应链压力的无奈之举。在一个愈发竞争的市场中，乐高品牌所宣扬的创造力培养和其实际商业模式之间的差距给竞争对手留下了空间，这也是为什么山寨风行的原因。

事实上，最适合乐高积木的消费方式就是租赁，而不是零售。所谓租赁，就是像图书馆借书一样将玩具租借给消费者。这种模式可以让消费者从其昂贵的售价中得到解脱，并将“培养创造力”的品牌价值真正传递到顾客手中。2013年，加州创业公司Pley模仿Netflix模式，推出会员制的乐高积木租赁服务。用户可以选择以最低每月$9.99的价格，获得送货上门的一套中等大小乐高玩具。截止2015年2月，Pley已经拥有5万家庭注册，寄出35万套乐高。在获得千万美元级的B轮融资之后，Pley的商业模式似乎已经收到认可。

但是面对海量的零件如何管理，则是个很大的问题。一个套装中少则几十块、多则数千块的乐高积木，用户又通常是12岁以下的孩童，零件丢失、损坏几乎不可避免。Pley的做法是，鼓励家长自行检查套装，并主动上报丢失的零件数量。对于完整归还套装的儿童，Pley也会给予一定的奖励。但是，这些措施的有效性值得考究。另外一个值得探讨的是儿童安全。试想，一旦租赁过程中发生儿童吞食积木的事件，租赁平台、乐高、家长究竟应当怎样分担责任？最后就是乐高租赁的盈利能力。2016年，Pley已经将价格提高到最低每月$12.99,并且逐步展开与其他玩具公司的合作。今天，Pley网站上的乐高玩具已经不足总量的1/5。

除租赁模式之外，乐高也应该加大其在软件（课程，竞赛）方面的力度，以弥补其商业模式的漏洞。

从现在来看，乐高中国的前景非常乐观，但这只是冰山一角，水面之下，却暗藏危机。乐高的品牌价值和用户价值之间存在着错配，这种错配是根本性的，对品牌的损害将会是巨大的。消费者更多地是把乐高昂贵的套装当成过节时送给孩子们的礼物，这也违背了乐高寓教于乐的初心，因为教育应该是平民化的，日常化的，不是过节才会想起来去买的东西。在全球市场萎缩的状况下，乐高中国一枝独秀，两位数的增长可以持续，但不会持续太久。一旦市场竞争加剧，出现强有力的竞争对手，这种错配会给乐高带来重创。

在宣布裁员的同时，乐高提出要顺应潮流，加快数字化转型。其实，这是问题的一部分，但不是问题的全部。寻找和其品牌价值相符合的商业模式，比如降低价格，让消费者可以重复使用，真正激发孩子们的创造力，这才是乐高真正应该思考的。


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